I team imprenditoriali rappresentano l’essenza delle start-up innovative, nonché i principali responsabili del successo di molte iniziative imprenditoriali. Attualmente, la stragrande maggioranza delle nuove idee di business vengono sviluppate e implementate da team imprenditoriali anziché da imprenditori solitari. La prominenza dei team imprenditoriali di start-up ha condotto, sin dalla fine degli anni Ottanta, numerosi ricercatori a esaminare la composizione e le caratteristiche di diversità di un team di fondatori.
Sebbene possa sembrare un concetto semplice, quasi banale, in realtà la nozione di “diversity” è molto complessa e profonda: è possibile distinguere molteplici livelli di diversità che sono più o meno visibili.
La letteratura manageriale ha più volte sottolineato la correlazione positiva tra il grado delle politiche di Diversity & Inclusion e la performance di un team di lavoro, soprattutto in un contesto organizzativo multinazionale (Armstrong et al., 2010).
Tuttavia, lo stesso non vale per le start-up innovative in quanto la letteratura imprenditoriale è ancora particolarmente scettica riguardo ai benefici della diversity all’interno di un team di start-up. La diversity nelle start-up costituisce un argomento che divide l’opinione di ricercatori e di imprenditori seriali: da alcuni viene considerata come un elemento chiave, altri, invece, ritengono che la diversità nel team di fondatori di start-up possa rivelarsi dannosa.
La letteratura, infatti, si divide in due scuole di pensiero contrapposte riguardo ai benefici della diversity in un team di fondatori di start-up: la prima sostiene che la diversity tra i membri del team promuova una eterogeneità di prospettive a livello di gruppo che ne favorisce l’efficacia (Handelberg, 2012) e incrementi la capacità innovativa (Ancona & Caldwell, 1992); la seconda, invece, sostiene che elementi di diversità possano entrare in conflitto tra loro compromettendo il grado di coesione di un team e, quindi, l’efficacia (Yu, 2002). La diversity viene addirittura considerata da alcuni ricercatori come una “arma a doppio taglio” (Milliken & Martins, 1996), oppure come una “mezza vittoria” (Williams & O’Reilly, 1998) a causa dei suoi effetti ambigui sull’efficacia di un team imprenditoriale.
Una delle forme di diversità ritenuta come una variabile importante per il successo di una nuova iniziativa imprenditoriale è la cosiddetta “diversità informativa”. Quest’ultima include le differenze in termini di livello educativo, di background formativo, di background funzionale e di esperienze lavorative pregresse. L’opinione prevalente considera la diversità delle informazioni come un elemento che influisce positivamente sulle probabilità di successo di un team di start-up (Maschke & zu Knyphausen-Aufseß, 2012; Williams & O’Reilly 1998). Le differenze di tipo informativo, inoltre, sono spesso correlate positivamente alla valutazione del team da parte degli investitori professionali (Franke et al., 2008).
Tuttavia, non basta semplicemente inserire elementi di diversità in un team per incrementare le probabilità di successo e di favorire le capacità cognitive a livello di gruppo, bensì, al fine di evitare conflitti non costruttivi, è necessario che i team predispongano meccanismi di integrazione affinché le differenze possano esprimersi nel migliore dei modi. Infatti, le dinamiche e i processi interni che si verificano in un gruppo di individui possono influenzare positivamente o negativamente le performance complessive. In tal senso, i team dovrebbero instaurare dei processi interni sinergici, ossia processi basati sulla flessibilità e sul dialogo aperto che incoraggiano i membri a condividere e a valorizzare le proprie idee e le proprie prospettive, soprattutto in caso di opinioni divergenti (Barry & Stewart, 1997; Campion, Medsker & Higgs 1993; Stewart & Barrick, 2000). Di conseguenza, questa sinergia sviluppa un’ampia capacità cognitiva a livello di gruppo, intesa come l’abilità del team a declinare un’ampia gamma di prospettive, di soluzioni e di idee nella risoluzione di problemi complessi o nell’elaborazione di piani organizzativi. Infatti, la letteratura sulla diversity, verso la fine degli anni Ottanta, sottolineò che i team con un maggior grado di diversità delle capacità cognitive in termini di competenze, conoscenze, abilità e prospettive erano in grado di prendere decisioni qualitativamente migliori e maggiormente innovative, rispetto ai team che manifestavano un minor grado di eterogeneità (Bantel & Jackson, 1989; Murray, 1989).
Quindi, costruire un team di start-up eterogeneo in termini di competenze e di esperienze professionali pregresse non costituisce una garanzia di successo. La vera sfida del team di fondatori di una start-up è, infatti, quella di creare un ambiente fondato sui valori di fiducia e lealtà che incrementi il grado di coinvolgimento del team al perseguimento degli obiettivi aziendali. Inoltre, al fine di valorizzare le “differenze” nel migliore dei modi, i fondatori dovrebbero predisporre un sistema di interazioni tra gli individui in grado di incoraggiare il confronto e la valutazione dei diversi approcci, punti di vista e prospettive (Chowdhury, 2005).
Il Team BizPlace
