Strategia Oceano Blu – Rendere la competizione irrilevante  

L’idea di partenza su cui si basa la strategia Oceano Blu si potrebbe sintetizzare in una frase: rendere la competizione irrilevante.

La visione tradizionale di competizione delinea un mercato in cui le imprese sono costrette a “combattere” una contro l’altra per ritagliarsi una quota che gli permetta di sopravvivere nel tempo. In molti casi il successo di un soggetto in un settore determina risultati negativi per qualcun altro. Questa visione quasi militaresca è stata al centro della formulazione strategica aziendale per molto tempo. Soltanto negli ultimi anni ha iniziato a svilupparsi una cultura di collaborazione fra aziende dello stesso settore, modificando un po’ la visione classica del concorrente-nemico.

W. Chan Kim e Renée Mauborgne, gli ideatori della strategia Oceano Blu, hanno idealmente diviso il mercato in 2 parti: red ocean e blue ocean. L’oceano rosso rappresenta tutte le imprese esistenti, indica quindi il mercato conosciuto. Le imprese competono in mercati con regole del gioco chiare e con confini ben definiti. Si tratta di mercati affollati con livelli di domanda stabili, che irrimediabilmente prospettano bassi profitti e margini di crescita contenuti. Un’impresa che opera in quest’ottica si va ad allineare a quelle che sono le dinamiche già presenti, con poche possibilità di apportare cambiamenti. La teoria dell’oceano rosso corrisponde alla visione del mercato diffusa nei corsi di economia aziendale, dove viene insegnato che le strategie per competere in un settore sono principalmente due: leadership di costo e differenziazione.

Loceano blu è l’esatto opposto. Può essere definito come lo spazio di mercato sconosciuto, quello formato dalle imprese che ancora non esistono. Detto così potrebbe sembrare quasi una teoria utopistica, distaccata dalla realtà, ma non è così. Applicare la strategia oceano blu consiste nel passare da un approccio strutturale ad un approccio ricostruzionista. L’impresa passa dal confrontarsi con un mercato strutturalmente definito ad un mercato senza regole e confini, che potranno essere modellati dalle azioni dell’impresa stessa. Le opportunità che porta questo approccio sono evidenti. Un’impresa che può plasmare il mercato a suo piacimento creando una nuova domanda, avrà facilmente alte probabilità di successo e ottime prospettive di crescita.
Si tratta sicuramente di un cambio radicale rispetto alla visione tradizionale dei manager, concentrati prevalentemente su come battere la concorrenza. La strategia oceano blu va in direzione diametralmente opposta, suggerisce di spostare l’attenzione su come lasciare la competizione, rendendola irrilevante, così da creare un nuovo mercato.

Sicuramente mettere in atto un tale approccio, rivoluzionando il proprio modo di fare business, può essere dispendioso sotto l’aspetto del tempo e delle risorse. Allora perché un’impresa che ottiene buoni risultati in un oceano rosso dovrebbe essere interessata a lasciare la competizione?

Oltre alle differenti prospettive di crescita e di profitto fra le due alternative, ci sono altri fattori da considerare. I progressi tecnologici hanno sostanzialmente migliorato la produttività industriale e hanno permesso ai fornitori di produrre una gamma senza precedenti di prodotti e servizi. La tendenza verso la globalizzazione aggrava la situazione. Man mano che le barriere commerciali tra nazioni e regioni vengono smantellate e le informazioni su prodotti e prezzi diventano istantaneamente e globalmente disponibili, i mercati di nicchia e i paradisi continuano a scomparire. Tutti questi fattori dovrebbero fare riflettere i manager, che dovrebbero sempre essere in cerca di nuove opportunità e alternative.
Nonostante le evidenze che suggeriscono l’abbandono della competizione sul mercato di riferimento, la maggior parte delle imprese continuano a “navigare” negli oceani rossi. La motivazione principale è da ricondurre probabilmente alla tendenziale avversione al rischio della maggior parte dei manager.

Ma come si applica la strategia oceano blu? Quali strumenti sono disponibili permettono tale approccio?
Un primo strumento è lo strategic canvas, utilizzato per analizzare il mercato di partenza. Attraverso questo strumento l’impresa può studiare quali sono le caratteristiche dei concorrenti, le regole del gioco competitivo, i prodotti, i servizi e come percepisce l’offerta la clientela. Partendo dall’analisi si può costruire una nuova curva del valore del cliente abbandonando il benchmarking con i concorrenti e concentrandosi sui non-clienti. Così facendo si acquisiscono informazioni su come ridefinire il problema su cui si concentra l’industria, potendosi concentrare su gli aspetti dell’offerta più importanti per il cliente.
Un altro strumento utilizzato è il framework delle quattro azioni (eliminare, ridurre, aumentare, creare). L’obiettivo è sempre la creazione di una nuova curva del valore per il cliente. Il manager si deve porre 4 domande sull’offerta che l’impresa propone al cliente:

  • tra gli attributi e benefici dell’offerta quali andrebbero eliminati?
  • tra gli attributi e benefici dell’offerta quali andrebbero ridotti?
  • tra gli attributi e benefici dell’offerta quali andrebbero aumentati?
  • Tra gli attributi e benefici che non fanno parte dell’offerta quali andrebbero creati?

Per comprendere meglio l’utilizzo della strategia oceano blu e i vantaggi che ne derivano può essere utile fare degli esempi.

Nel corso della storia dell’impresa ci sono state diverse applicazioni di questa strategia che sono stati oggetto di studio. La Apple è sicuramente l’esempio più lampante, basti pensare alla creazione di prodotti come l’Ipod e l’Iphone. In questo caso nonostante non fossero arrivati per primi sul mercato, dato che esistevano già alcuni prodotti simili, il successo è stato raggiunto grazie al grande livello di attrazione suscitata nella clientela. Altro caso è quello del Circle du Soleil, in un settore che certamente non brilla per l’innovazione come quello circense. Per uscire dall’oceano rosso e attirare un nuovo segmento di clientela sono stati eliminati alcuni aspetti poco graditi al pubblico, tagliando parte dei costi e rendendo lo spettacolo più teatrale. È interessante notare come l’applicazione della stessa strategia in due settori diametralmente opposti, come quelli appena citati, abbia portato ottimi risultati in entrambi i casi.

Paradossalmente la strategia migliore per superare la competizione sul mercato è lasciare la competizione stessa, creando un nuovo mercato e rendendo la competizione irrilevante.