Lean Manufacturing: i 10 punti chiave per un’impresa “snella”.

Lean Manufacturing: i 10 punti chiave per un’impresa “snella”.

Chiunque sia stato a contatto con l’ambiente imprenditoriale o universitario negli ultimi anni ha sentito parlare, almeno una volta, di “Lean Manufacturing”, soprattutto in contesti di innovazione dei sistemi produttivi o di riprogettazione dei processi.

Ma cos’è davvero la Lean Manufacturing? Perché continuiamo a sentirne parlare? E, soprattutto, quanto è importante per un imprenditore conoscere questo tema?

Per rispondere a queste domande dobbiamo fare un passo indietro nel tempo, arrivando nel Giappone del secondo dopoguerra. I nuovi rapporti tra gli Stati Uniti e il paese nipponico, misero in contatto due culture molto diverse tra loro, mostrando alle due parti i pregi e i difetti della vita nelle due sponde del Pacifico Settentrionale. Furono proprio queste nuove aperture socioculturali che permisero a Taiichi Ohno, allora ingegnere industriale della Toyota, di studiare il famoso sistema di produzione fordista, basato sulla produzione di massa e sulle economie di scala a discapito della flessibilità, e di capirne i punti di forza, ma soprattutto le inefficienze.

A valle di questi studi, l’ingegnere giapponese sviluppò una vera e propria filosofia, denominata in seguito “Toyota Production System”, rivoluzionando i processi produttivi, diventando un modello mondiale di efficienza ed efficacia.

Questa filosofia cambiò radicalmente lo scenario industriale giapponese dell’epoca, portando la Toyota a livelli di produttività di gran lunga superiori a qualsiasi impresa manifatturiera nel resto del mondo. Studiando questi risultati sorprendenti, è stato possibile delineare i capisaldi della filosofia. Alla base dell’approccio di Ohno, vi fu l’intuizione di separare le attività che aggiungono valore al prodotto durante la produzione, dalle attività che, invece, non sono importanti per il cliente finale, diventando nocive per i processi, creando inefficienza e inefficacia, diventando fonte di “spreco” e destinate, quindi, ad essere eliminate. Ohno riteneva che l’utilizzo non corretto di tutte le risorse di un’impresa, dalle materie prime alle risorse umane, fosse la vera causa di ogni inefficienza e che fosse un “peccato capitale” da espiare per incrementare la produzione di valore e per rendere “snelle” (lean appunto), tutte le organizzazioni che altrimenti risulterebbero appesantite e lente nel processo di crescita.

Ma quali sono le caratteristiche che un’impresa snella deve avere per essere conforme alla filosofia giapponese? Ovviamente la risposta a questa domanda potrebbe occupare intere riviste accademiche, toccando diverse aree manageriali, dal livello corporate al livello operativo. È possibile provare a riassumerle in dieci punti chiave, offrendo spunti di riflessione sintetici, ma che, con il giusto occhio critico, potrebbero rivelarsi molto efficaci.

  • Risolvere i problemi concentrandosi sul lungo periodo. L’attenzione ai risultati nel lungo periodo è un elemento comune a tutte le strategie aziendali, ma quando si è in ambito lean, questo principio assume un significato più profondo. Ohno suggerisce di sacrificare i risultati di breve periodo ogni qual volta sia possibile ottenere vantaggi più importanti nel lungo periodo. Questa visione si trasforma in modo concreto, sia nel consueto considerare gli effetti di lungo di decisioni a livello corporate, ma anche in una pratica a livello operativo: la Jidoka. Tale termine indica, utilizzando una buona traduzione tecnica, un particolare approccio al processo produttivo secondo il quale ogni attività che evidenzi un problema, di qualunque entità, debba essere interrotta per identificarne le anomalie e risolverle nell’immediato. L’interruzione della produzione può sembrare una soluzione drastica, che indubbiamente può portare inefficienze nel breve, ma, secondo la filosofia giapponese, porta vantaggi di lungo decisamente significativi. L’ingegnere giapponese, inoltre, propone un metodo ben definito per affrontare tali problemi, il “Genchi Genbutsu”: per essere efficaci nel risolvere le inefficienze occorre che “vivere” il processo, rilevare gli errori direttamente sul campo tramite un osservatore esterno che possa portare pareri oggettivi. Infine, affinché le soluzioni proposte siano stabili e durature nel tempo, occorre capire a fondo le inefficienze, cogliendone le vere cause, ricorrendo alla regola dei “5 perché”: arrivare alla radice dei problemi vuol dire essere capaci di spiegarne almeno 5 eventi intermedi.

 

  • Produrre a flusso continuo in logica “pull”. Il processo di identificazione ed eliminazione delle inefficienze, secondo la visione di Ohno, è fortemente ostacolato dall’interruzione del flusso delle attività e dei materiali. Quelli che in gergo tecnico vengono chiamati “buffer”, ovvero scorte intermedie di prodotti e materie prime in corso di lavorazione, non fanno altro che nascondere i problemi e gli sprechi. Per affrontare opportunamente questa questione, viene suggerito l’accoppiamento delle fasi produttive, eliminando fisicamente la possibilità di accumulare scorte tra una fase e l’altra. Sicuramente, unire gli stadi di produzione non è un’attività immediata, basti pensare alle differenze nei tempi di lavorazione e nei tempi di set-up, o, ancora più semplicemente, ad ostacoli fisici come la mole dei macchinari. Per tale motivo, il passaggio dalla produzione disaccoppiata al flusso continuo deve essere oggetto di un lento e profondo processo di trasformazione, accompagnato dalla diffusione di una cultura aziendale che favorisca in modo proattivo i cambiamenti. Per favorire tale transizione è necessario anche guardare la strategia di gestione della domanda, adottando la cosiddetta logica “pull” (termine inglese che vuol dire, letteralmente, tirare). Secondo i principi di Ohno, infatti, deve essere la domanda effettiva a trainare la produzione, avviandola tramite ordini di produzione unitari e ricorrendo al sistema definito “kanban”, solo nel momento in cui i prodotti finiti sono effettivamente richiesti dal mercato. Questo approccio favorisce la produzione senza scorte, benché necessiti di un livello di flessibilità significativo, raggiungibile solo attraverso un ulteriore processo di miglioramento che punti a minimizzare i tempi di set-up, considerati uno dei sette principali protagonisti dello spreco di risorse (i “Muda”) e alla riduzione dei tempi di ciclo attraverso l’eliminazione di altre attività non a valore aggiunto.

 

  • Heijunka: livellare la domanda. Affinché sia possibile raggiungere gli standard di flessibilità e rendere sostenibile la produzione a flusso continuo è necessario fronteggiare opportunamente la variabilità fisiologica della domanda. Sarà essenziale, quindi, introdurre degli strumenti che assorbano le variazioni organizzando il lavoro in modo efficace. Vi sono diversi strumenti che svolgono tale funzione, soprattutto di natura informatica, tutti accumunati da un’unica logica di fondo: gli ordini che arrivano al reparto produzione sono analizzati in termini di tempi di consegna, priorità e lavorazioni necessarie, con i relativi set-up e, tramite un’accurata elaborazione algoritmica, vengono immessi nel sistema produttivo in modo tale da gestire in modo efficiente tempo e risorse fisiche da impiegare.

 

  • Standardizzare il lavoro. Il tema della gestione della variabilità è affrontato più volte da Ohno. Oltre alle variazioni esterne, l’ingegnere della Toyota evidenzia anche l’effetto negativo delle differenze di esecuzione delle stesse attività da parte di operatori diversi. Il tema della standardizzazione dei job è presente anche nelle teorie fordiste, tuttavia nell’approccio giapponese l’obiettivo non è la mera ottimizzazione dei tempi di ciclo attraverso lo studio delle attività elementari che compongono i vari job, bensì lo scopo finale è quello di standardizzare l’output. Un prodotto finito ben standardizzato facilita la ricerca di problemi di produzione e, allo stesso tempo, la ricerca della qualità totale.

 

  • Controllo visuale. Perseguire il principio della “qualità totale”, come abbiamo visto, crea, secondo il punto di vista lean, la necessità di mettere in rilievo ogni problema. A tal proposito, in aggiunta agli altri metodi di cui sopra, Ohno introduce un concetto del tutto innovativo: il controllo visuale. Per supportare l’esecuzione di ogni azione durante i processi, la nuova filosofia prevede il supporto di un elemento visivo che semplifichi le procedure, rendendole più intuitive, e che, allo stesso tempo, renda più immediata la segnalazione di un errore durante il loro svolgimento. Un esempio per chiarire tale concetto è il processo di segnalazione di pezzi difettosi, quello che i giapponesi chiamano “Andon”: quando un operatore rileva un pezzo difettoso deve tirare una corda, che solitamente si trova vicino la sua postazione, la quale accenderà un faro che illuminerà la linea. In questo modo, con una procedura semplice e immediata, gli altri addetti riceveranno un segnale visivo che gli comunicherà la necessità di intervento immediato, per risolvere il problema che ha causato il difetto. Un altro esempio è l’uso dei colori per segnalare la priorità di esecuzione dei vari ordini.

 

  • Affidabilità. Tutti i concetti finora trattati hanno tutti un punto in comune, che è poi una delle radici della filosofia Lean Manufacturing: la ricerca della qualità totale. Ovviamente per perseguire questo scopo è necessario che nella scelta dei sistemi produttivi si dia priorità all’affidabilità delle macchine in termini di difettosità. Nell’esprime la sua opinione sulle macchine, inoltre, Ohno sottolineava la necessità della loro funzione di supporto al personale: le risorse umane non vanno sostituite ma supportate nei processi in quanto il raziocinio dell’uomo è un fattore fondamentale per rendere stabile il sistema produttivo e controllarlo.

 

  • Cresci i tuoi leader. L’attenzione e l’importanza delle risorse umane traspare anche nelle considerazioni sulla scelta dei leader e del management. La filosofia lean manufacturing, infatti, prevede che queste figure debbano essere selezionate internamente, dopo un accurato processo di crescita personale stimolato dal contesto aziendale. Secondo Ohno un’impresa è efficace solo se le sue risorse umane sono mosse dalla stessa cultura e, per perseguire questo scopo, è importante che i team leader e i manager siano cresciuti all’interno dell’azienda di modo che essi possano diventare i mentori e i guru delle best practices e della filosofia aziendale, trasmettendone gli ideali. In quest’ottica, quindi, uno dei tanti aspetti legati alla crescita è proprio quello della formazione e della creazione di team che lavorino perseguendo i valori lean per la creazione di valore.

 

  • Cooperazione con i fornitori. L’adesione alla nuova filosofia non deve rimanere una prerogativa interna, ma, perché la crescita sia efficace nel lungo periodo, è necessario coinvolgere nel processo di trasformazione anche i propri fornitori, considerandoli quasi un’estensione della propria organizzazione. Queste considerazioni nascono dalla constatazione della significativa influenza che i supplier hanno sulle prestazioni della propria organizzazione nell’ottica di una corretta esecuzione dei processi produttivi in logica pull. Per produrre esattamente ciò che viene richiesto dal mercato nel momento esatto in cui la domanda si manifesta, è necessario che i fornitori perseguano i principi di qualità totale, adottando anche loro la nuova filosofia. Per questo occorre stringere rapporti di collaborazione di lungo periodo e porsi nei loro confronti come un consulente, pronto a guidarli attraverso la trasformazione “lean”.

 

  • Un nuovo processo decisionale. Ohno studiò accuratamente anche una revisione del processo decisionale organizzativo. Egli riteneva, infatti, che le decisioni non dovessero essere prese solo dal management, ma che, secondo il principio del “Nemawashi”, gli operatori, essendo i diretti protagonisti dei processi produttivi, dovessero anch’essi prenderne parte. Questa nuova soluzione è essenziale anche nell’ottica di un incremento nella velocità di implementazione di nuovi progetti: secondo la filosofia Lean Manufacturing, infatti, l’approvazione di nuove proposte, come per esempio una modifica in ambito operations, deve essere frutto di un processo decisionale accurato e estremamente studiato, seguito però da un’implementazione pratica veloce ed efficiente, con l’ottimizzazione dei transitori.

 

  • Kaizen, il miglioramento continuo. Il cambiamento è una costante per tutti i principi Lean, diventandone quasi il tema principale. Per questo motivo Ohno dedicò molto del suo tempo all’ argomento, delineando i dettagli di tutte le fasi dei processi di miglioramento delle prestazioni. Alla base delle sue teorie, vi era la convinzione che una serie di piccole migliorie ai processi fossero più efficaci rispetto a pochi cambiamenti dall’impatto maggiore, coerentemente con la ricerca della stabilità all’interno dell’organizzazione. Inoltre egli riteneva che la ricerca di risultati sempre migliori dovesse essere un processo continuo che non punti all’ottimizzazione matematica del sistema, ma che, attraverso una serie di piccole trasformazioni, porti l’azienda a prestazioni sempre migliori nel lungo periodo. Per sostenere questo approccio, Ohno suggeriva che tutti i dipendenti dovessero praticare l’“Hansei”, una riflessione introspettiva, durante lo svolgimento delle normali attività, in modo tale da identificare le debolezze del processo e provare a fornire autonomamente delle possibili soluzioni. Tali proposte potranno poi essere esposte al management durante i cosiddetti “eventi Kaizen”, assemblee periodiche di tutti i dipendenti, in cui ogni gruppo propone soluzioni e migliore per l’intera organizzazione, in linea con l’iter decisionale previsto dalla filosofia lean.

I principi della Lean Manufacturing sono stati rivisitati più volte nel corso degli ultimi anni e adattati a diversi contesti aziendali. Un esempio, tra i tanti, è quello di FIAT. Grazie all’implementazione e la rivisitazione dei principi lean attraverso il programma “World Class Manufacturing”, il management è stato capace di risollevare lo stabilimento di Pomigliano, portandolo da simbolo dell’inefficienza manifatturiera del Sud Italia ad emblema dell’efficienza industriale, superando livelli di produttività e qualità di molti stabilimenti tedeschi che hanno sempre detenuto il primato sotto questo punto di vista, ricevendo l’illustre premio “Automotive Lean Production Awards” come migliore stabilimento d’Europa.

Quello dello stabilimento napoletano è solo un esempio di come rivisitare i processi produttivi e la filosofia aziendale in ottica Lean Manufacturing possa ridar vita a molti contesti, rilanciandone le attività e creando significative possibilità di sviluppo, dimostrando l’importanza della conoscenza di questo tema e l’importanza della sua applicazione.

Andrea Annese